一位央企信息化老兵的方法论

原创 PC4f5X  2021-03-10 16:22 

文| 田甜

数字化已然成为国家经济发展的新动能,也成为能源央企发展战略中的重中之重。去年10月,国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,就推动国有企业数字化转型做出全面部署。新年伊始,中国石油、中国石化、中国海油、国家电网、南方电网、中国华能等能源央企掌门人纷纷发声畅谈数字化。

中国石油作为国有特大型石油石化企业集团,肩负着保障国家能源安全的重任。长期以来,公司党组高度重视信息化,将其作为转变发展方式、转型升级、创新发展的战略举措。“十五”以来,始终坚持“六统一”原则,按照信息技术总体规划建成应用了涵盖生产管理、经营管理、办公管理和辅助决策的一批集中统一信息系统,在国内率先搭建信息系统之间、信息化与自动化之间等五大集成平台,实现了信息化从分散向集中、从集中向集成的两次阶段性跨越,推动公司从传统管理向现代化管理转变,带动生产组织、经营管理、商业模式、办公应用、分析决策方式等方面创新发展。面对数字化转型浪潮,中国石油信息化如何持续保持高水平稳健发展?我们有幸采访了中国石油信息管理部原总经理刘希俭先生。

采访提纲发过去,刘希俭在半个小时内就给到回复,敲定了面访时间和地点,同时发过来一本由他牵头编写的书——《企业信息化价值》。

刘希俭作为过去20余年中国石油信息化的亲历者,是一位典型的信息化发烧友,长期的管理实践铸就了他对信息化、数字化的信仰:“我相信信息化能够增加企业竞争力,是众多手段中最重要的一个”。

1999年,中国石油启动重组登陆资本市场工作,公司党组及管理层确定了应用信息技术以及电子商务平台作为管理创新、增加企业竞争力的新举措,要求编制企业“信息技术总体规划”,作为招股说明书的重要组成部分,递交给资本市场交易管理委员会(SEC)。刘希俭当时是重组上市筹备组成员,承担了组织编制企业信息技术总体规划(IT-Master -Plan)的任务。

2000年,中国石油大规模信息化建设拉开帷幕,当时,国内企业的信息化刚刚起步,信息化建设处于分散建设阶段。从“十五”到“十三五”,刘希俭亲自组织了四个五年信息化规划制定和落地实施工作。

专访刘希俭:做好信息化,投入要够,方法要对

《能源》:在中石油期间,您作为信息管理部负责人工作了近20年的时间。这个过程中,信息技术的发展和迭代非常迅速,您是如何把握大方向的?或者说,是如何保证在每个阶段制定比较合理的规划的?

刘希俭:中国石油信息化一直位于央企前列,主要是集团公司领导高度重视、强力组织推进。公司建立健全信息化决策、管理、技术支持组织体系,明确组织责任;确立集中统一的信息化建设原则,明确“制定信息技术总体规划,持续按规划组织实施信息技术项目”的工作思路;对规划的信息技术项目,依据优先级次序,逐个开展可行性研究、立项、投入、建设,促成规划的宏伟蓝图落地实施,有效推动业务转型,增加企业竞争优势。

信息技术有摩尔定律,同样,应用信息技术即信息化也有规律可循。目前来看,信息化建设一般会经历五个发展阶段:分散、集中、集成、共享和智能。

2000年的“十五”信息技术总体规划,主要聚焦搭建集中统一的大集中信息系统,中石油明确提出了“统一规划、统一设计、统一标准、统一建设,统一投资、统一管理”等六统一原则。

2005年的“十一五”信息技术总体规划,聚焦提升、完善大集中系统建设,包括企业核心经营管理系统ERP的建设和应用。大约用了十年的时间,基本完成了覆盖中国石油经营管理、生产运行管理、办公管理、辅助决策的大集中系统建设。

2010年的“十二五”信息技术总体规划,聚焦大集中系统的集成应用,建成了五大集成平台:ERP为核心的应用系统集成、以物联网为核心的信息化与自动化系统的集成、云平台建设实现软件与硬件资源集成、移动应用实现有线与无线网络集成、信息安全防护措施与信息系统集成。

2015年的“十三五”信息技术总体规划,聚焦共享服务中心建设,搭建共享服务平台,规划建成共享生产运行、经营管理、信息技术服务、安全监控、财务、物资等共享中心,推动数字化转型从技术资源优化到企业整体资源优化创造价值。2015年,陆续有成功的人工智能(AI)技术应用案例,为此我们在规划中增加了多个AI应用系统项目以及工业互联网项目,为智能发展做前期研究与探索。

在信息化发展的五个阶段中,大集中建设阶段的作用十分重要。企业信息化实现大集中建设后,对应用系统、基础设施、安全防护措施等进行了结构性控制,信息化工作算是步入了正轨。在此基础上,进一步迈向集成、共享、智能发展阶段,信息化总体拥有成本低,能够有力支持企业持续深入的数字化转型升级。

《能源》:信息化的建设是一项纷繁复杂的工作。就您的个人经验来看,怎么才能顺利推进信息化的建设?

刘希俭:信息化是讲究适用方法论的一项工作,规划、实施、验收、运维、制度制定等,每项工作都有被证明有效的方法论。

以规划为例,我们采用“三步法”,即现状调研-展望与差距分析-规划编制。现状分析主要包括行业趋势、公司业务战略、新兴信息技术、企业信息化现状、企业信息技术需求;展望是依据业务发展战略、新兴信息技术和最佳实践,勾画未来的信息化建设愿景,并分析愿景与信息化现状之间的众多差距,确定能够填补差距的应用系统、基础设施、安全防护、组织能力完善项目;在此基础上,汇总编制项目框架图,并对每个项目进行初步设计。按照这个方法制定的信息技术总体规划,基于战略与现状,能够持续满足业务需求,能够确保落地实施。

大量实践证明,科学的项目管理是信息化项目成功实施的有效方法,包括成立项目经理部,推进项目经理负责制,按照需求调研、需求确认、详细设计、系统搭建、测试、数据准备、培训、上线应用的实施流程,分阶段制定工作计划、完成任务、递交成果、验收。验收包括阶段验收、合同验收、上线验收、竣工验收,有序有节有效推进项目建设。当我们把信息化应用的结构搭好,规划做好,按照以上正确的方法论实施,再复杂的信息化项目都能按时顺利完成。

《能源》:根据您的观察,目前国内,特别是央企的信息化水平是怎样的?有哪些方面需要提升?

刘希俭:在国资委及其主管部门推动下,央企的信息化建设取得长足进步,但发展并不均衡。国内能源行业建成了众多推动办公、运行、经营、商业模式、产品与服务、产业模式升级的大集中信息系统,如国内“两桶油”的加油站管理系统、电子商务、ERP、生产运行系统、国家电网的数字电表系统等,都创造了巨大的价值,也推动了社会进步,总体处于集成、共享发展阶段。从提升劳动生产率角度看,有很多项目已经达到国际领先,但整体上,有的公司处于先进水平,有的仍处于追赶状态。

央企信息化通常遇到的问题包括:投入不足,容易陷于不良循环;规划不先进,不能落地实施;项目管理不能得到更广泛认知与应用;存在干与不干、怎么干的纠结;对信息化创造价值特征的认识不足,不能认清信息化+自动化是现代化管理发展趋势,是提升企业竞争力的源泉。目前来看,信息化建设的最大问题是投资强度还比较低。

信息化建设需要较高的投入,这可能是一些企业信息化建设缓慢的原因之一。但是,我觉得企业,甚至相关政府机构应该借鉴国际最佳实践、国家科技研发投入方法、华为等领先企业的做法,建立一个信息化投入强度的概念,用销售额的百分比确定下一年信息化投入额度。

为什么我们叫投入强度,而不是投资强度?是因为投入包括投资和运维成本。信息化是一个持续性工作,已有的信息系统需要持续运维,新的项目需要投资。信息化领先国家与企业广泛应用信息化投入强度方法,确定年度信息化投入,一般是按照企业销售收入的百分比(比如1-5%)确定投入强度,是推动管理创新、数字化转型软投入与传统厂房、设备等硬件投入间平衡的手段,能够成为中央企业产业升级与增加竞争力的抓手。

信息化投入强度不足,容易带来两个问题:一是应该覆盖的没有覆盖,应该支撑的没有支撑,处于半信息化、半手工状态,严重影响信息化创造价值的效果与潜力;二是投入不够,大部分投入用于已建信息系统运维,运维费用会超过新项目投资,陷入“守成型IT”,严重削弱企业创新动力。

《能源》:现在,阿里、百度、腾讯、华为等互联网巨头都已经旗帜鲜明地进军能源行业,同时,很多大数据或人工智能的公司也在向能源行业渗透。您觉得这些企业间是怎样的竞争态势?

刘希俭:互联网企业在能源行业信息化的竞争会非常激烈,相关企业都在按照国家统一部署,搭建自主可控可信赖平台,软件是商业的语言,那些有机会持续打磨、推广可落地案例的企业,能赢得竞争。

互联网大平台企业的竞争优势还是非常明显的。他们也在倡导构建生态,在细分领域与小企业合作。但整体来说,主导权还是掌握在平台企业手里,竞争多于合作。

《能源》:当下,数字化转型已经成为热潮,您有什么建议吗?

刘希俭:充分利用我国制度优势,有措施落实中央加大投入的战略部署、应用正确的方法论,启动认证考核体系,持续推进国企数字化转型效率与质量。简单讲,就是投入要够,方法要对,认证考核,持续推进。

信息化是宏大工程,需要一个时代的跨度,不是几年、几天就能干完的事业。数字化转型是随着信息化建设逐渐演化而成,不是革命式突变。

正因为跨度长,从企业层面看,要持续开展信息化能力建设,包括认知能力、组织能力、应用能力、基础技术能力建设。认知能力包括对信息化发展规律认识、方法论认识、创造价值规律认识、投入强度认识、信息化增强企业竞争力的条件认识等;组织能力包括一把手重视、组织健全、基于流程的管理制度、有效决策、投入强度具有竞争力;应用能力按照全面支撑生产运行、经营管理、办公管理、决策支持四个大的方面规划与建设,向集中、集成、共享、智能方向持续跨越式发展;基础技术能力包括网络、数据中心、云平台建设等。

信息化的成功推进,还离不开政府层面的引导,需要制定基于数字化特征和流程的指导性制度,包括:投入强度需要符合战略定位;按要求应用科学的方法论去做,包括规划、项目实施、验收、运行维护;对所属机构、成员企业进行数字化转型认证,循环往复,做到抓铁有痕,一步一个脚印去做。只有,这样才能增加国有企业竞争力,避免蜻蜓点水,错失良机。

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